Deze 5 reflexen ondermijnen leiderschap

Op vrijwel alle plekken waar (samen)gewerkt wordt is een leidinggevende. Op veel plekken waar leiders zijn, komen leiderschapskwaaltjes voor. Met kwaaltjes bedoelen we niet ongeneeslijk ziek, maar prima te behandelen symptomen.

We noemen er een aantal die wij in de praktijk zijn tegengekomen, bij organisaties die begeleiden.

We zullen deze veel voorkomende kwalen bespreken in drie stappen.

– Één is symptomen. Het is tenslotte een kwaal.
– Twee is een mogelijke diagnose. (We beseffen maar al te goed dat er ook andere diagnoses mogelijk zijn!)
– Als derde stap stellen we een behandeling voor, waar je direct iets mee kunt.

Als kanttekening: het kan zijn dat het niet gaat om het individu van de leider maar nog meer over de cultuur in de organisatie. Dit zie je bijvoorbeeld als je wel probeert te werken aan verandering, maar je merkt dat je geen invloed hebt.

1. Controledrang van een leidinggevende

Symptomen: mensen ervaren onvrijheid, routine en voelen de ogen van hun leidinggevende in mijn rug branden. Zeker voor de generatie van 35 jaar en jonger, is het ondermijnen van hun autonomie een factor die motivatie compleet om zeep helpt.

Controledrang is iets dat constant voelbaar is. Je herkent het aan het moeten verantwoorden van randzaken. Maar bijvoorbeeld ook het inleveren van je cijferlijst bij een sollicitatieprocedure. Het voordeel van een dergelijke leider, is dat er weinig fouten worden gemaakt.

In organisaties maar procedures en protocollen belangrijk zijn, zie je dit type leiderschap veel voorkomen. Wij noemen dit een “invloedverslaving”. Invloed willen hebben wordt ongezond als je overal invloed op wilt hebben.

Mogelijke diagnose: als het gaat om de leider is de kans groot dat hij moeite heeft met mensen vertrouwen. Dit kan komen doordat hij slechte ervaringen heeft in het verleden.

Dat hij bedrogen is, of dat mensen niet hebben waargemaakt wat ze wel hebben beloofd. Misschien heeft in het verleden het falen van een ander deze persoon zijn positie in de organisatie gekost.

Het zou goed kunnen dat onder deze valkuil van controle de kwaliteiten zitten van: voortgangsbewaking, geordend werken, hoge kwaliteit willen leveren.

Behandeling: glasheldere afspraken maken met je leider over het resultaat dat je moet opleveren. Als je dit een keer bewezen hebt kun je met elkaar bespreken hoe je de verantwoordelijkheid langzaam gaat verruimen. Toon begrip voor zijn of haar drive om kwaliteit te leveren.

Dus niet meer een verantwoording van elke uitgegeven euro, maar verantwoordelijkheid over een geheel budget.

Hoe helderder de afspraken zijn hoe groter de kans dat het werkt. Bij niet echt concrete afspraken ontstaan vaak misverstanden.

2. Terugpakken van verantwoordelijkheid

Symptomen: zodra je een fout maakt wordt het werk weer door je leidinggevende uit handen gepakt. Voordat je het zelf kunt oplossen. Je krijgt dus niet de kans om je vergissingen te herstellen. In feite wordt fouten maken afgestraft.

Dit leidt er vaak toe dat mensen weinig initiatief meer nemen. Als er gevraagd wordt: wie wil dit project op zich nemen? Zal je zien dat er weinig enthousiast wordt gereageerd.

Het gevolg is verontwaardigde medewerkers. Als dit langere tijd zo is in een organisatie zal je een hoog verloop van mensen zien. Zodra mensen zich competent voelen en die competentie structureel niet beantwoord zien, zullen ze vertrekken.

Een mogelijk nog groter probleem, zijn de mensen die blijven. Deze zijn sterk afhankelijk van de leidinggevenden en blijven dat ook.

Mogelijke diagnose: een eerste mogelijkheid is een angst van de leidinggevende voor de druk van bovenaf. Hij wil alles eraan doen om ervoor te zorgen dat het werk foutloos gebeurd. Desnoods zelf een avond doorwerken om de schade in te halen. Alles om het target te halen.

Een andere diagnose is perfectionisme. Een leider ziet dat het altijd beter kan en hij zal imperfectie zien als falen. Als dit aan de orde is, betekent dit dat de leidinggevende in eerste instantie met zichzelf aan de bak zal moeten.

Behandeling: maak elkaar ervan bewust dat foutloos werken niet bestaat. Uiteindelijk is het leren van de mensen, de snelste en leukste weg naar mooi resultaat.

Bespreek dat je graag de volledige verantwoordelijkheid wilt voor het proces en het product/resultaat. Maak bespreekbaar dat je als je een fout maakt, je deze zelf ook weer wilt oplossen. Vertel daarbij ook hoe je dat denkt te gaan doen.

Transparantie is hierin heel belangrijk, vraag expliciet om vertrouwen. Angst en vertrouwen sluiten elkaar uit.

3. Niet congruent zijn

Symptomen: leidinggevende zegt A en doet B. Erg storend voor teams, zijn leiders die zelf niet doen wat ze wel van de mensen verwachten. Een nette werkomgeving verwachten en er zelf een bende van maken.

Niet congruent zijn is dat je verhaal en je gedrag met elkaar botsen. Wie congruent is, is integer. Medewerkers ervaren dergelijk gedrag van leidinggevenden als onbetrouwbaar.

Als zij een leider als onbetrouwbaar ervaren, zullen ze zelf niet met betrouwbaarheid reageren. Je bouwt eigenlijk een cultuur waarin transparantie en eerlijkheid geen plek hebben.

Ik zeg zelf het altijd zo: ik vertrouw geen dikke personal trainers. Maar ook geen dunne koks. Wie wil er nou leren jagen van een vegetariër?

Mogelijke diagnose: geen oprechte verbinding tussen eigen persoonlijke waarden en de kernwaarden van de organisatie. Misschien zelfs weinig verbinding ervaren met organisatie als geheel.

Het zou goed kunnen dat leiders die dit gedrag vertonen in basis vragen hebben over hun eigen zingeving.

Een ander probleem kan zijn: commitment. Commitment is willen gaan voor gestelde doelen. Doen wat nodig is om te bereiken wat er moet gebeuren. Mogelijk zijn leidinggevenden zelf teleurgesteld geraakt in resultaat dat ze hebben bereikt.

Behandeling: eenvoudig maar moeilijk: geef feedback. Mits deze feedback goed gegeven woord zorgt deze voor probleembesef bij de leider. Motivatie tot verandering begint bij probleembesef.

Help je leidinggevende in te zien dat wat hij doet en wat hij zegt niet met elkaar overeenstemmen. Geef daarbij ook terug wat het met jou doet.

Als je leider bent en jij hier zelf vraagtekens over hebt, vraag om feedback. Het vragen om feedback heeft overigens nog veel meer positieve neveneffecten.

4. Autoritair gedrag

Symptomen: Dit gedrag van leidinggevenden noem je ook wel top down. Als je dit zou benaderen vanuit het model van transactionele analyse. Zou je kunnen zeggen dat leiders hier een ouderrol pakken en daarmee een kindrol oproepen bij hun mensen.

Als je hiermee te maken hebt, voel je je niet helemaal serieus genomen. Je krijgt dan instructies die voelen als bevelen.

Vaak is de neiging van het personeel om dan te gaan protesteren en rebelleren. Een wij tegen zij gevoel. Wij van de werkvloer, zij van kantoor. (In de kippenslachterij waar ik ooit een bijbaantje had, hadden ze het zelfs over “wullie” en “hullie”)

Mogelijke diagnose: een optie is onzekerheid over eigen kunnen. Misschien zelfs negatief mensbeeld, dat ertoe leidt dat de leider moeite heeft zichzelf en zijn mensen te vertrouwen.

Je ziet dit gedrag vaak bij leiders die zijn opgeklommen in een organisatie. Zelf hadden ze een bulder-baas, dus worden ze zelf ook topdown.

Hun blauwdruk voor leiderschap is dus: dominant, autoritair. Ze hebben een onvermogen om leiding te geven vanuit verbinding. Waarschijnlijk omdat het “altijd al zo gaat”.

Behandeling: probeer te blijven reageren vanuit een volwassen rol. Het is verleidelijk om in de tegenstand te belanden.

Als je leider bent en je hebt het gevoel dat jouw personeel in de tegenstand zit, zou het kunnen zijn dat je meer autoritair bent dan je beseft. De uitdaging is om de gelijkwaardigheid terug te vinden. Dat er ruimte is voor gelijkwaardige dialoog.

Dit betekent dat als jij te maken hebt met een leider die een bevel geeft. Dat je in eerste instantie rustig reageert als volwassene die met een gelijke spreekt.

Als dit geen effect heeft, probeer dan eens expliciet de thema bespreekbaar te maken. Benoem dat je als volwassene behandeld wilt worden.

Als je het aandurft, benoem dan de gevolgen van de huidige houding van de leider. Probeer dit feitelijk te doen, op inhoud. Emotie is niet te vermijden, maar hoeft niet de boventoon te voeren.

5. Teruggeven zonder luisteren

Symptomen: een leidinggevende die zegt: vragen over de inhoud? Moet je niet bij mij zijn! Deze uitspraak heb ik letterlijk gehoord in een bedrijf. Eigenlijk is dit de tegenhanger van de controleverslaving. De grondhouding van je manager: zoek het zelf maar uit.

Je kunt eigenlijk je vraag niet stellen aan je leidinggevende.

Je voelt je niet gehoord als werknemer, je wordt eigenlijk met een kluitje in het riet gestuurd.

Je zult na verloop van tijd automatisch geneigd zijn om de vragen niet meer aan je leidinggevende te stellen maar aan je teamgenoten. Het voordeel is dat je in zo’n situatie relatief veel ruimte hebt. Je wordt getraind in oplossingsgericht denken.

Nadeel is dat het voelt als zwemmen, je weet niet waar je aan toe bent.

Het gevoel dat je daarvan krijgt: lekker makkelijk leidinggevende zijn hier. Wat doet die manager eigenlijk..?

Mogelijke diagnose: optie één is onzekerheid over eigen kunnen. Het zou kunnen dat je leider beseft dan voelt dat hij op inhoud, kennisniveau niet de meerdere is van het team.

Door de boot af te houden voorkomt hij dat hij door de mand valt. Mogelijk is hij bang om toe te geven dat hij niet alles weet.

Een andere optie is dat deze leidinggevende een verleden heeft van burn-out. Periode veel te hard gewerkt, omdat hij teveel verantwoordelijkheid op zich nam.

Behandeling: je behoeften kenbaar maken, werken aan kwetsbaarheid. Vertel je leidinggevende dat je niet van hem verwacht dat hij op inhoud je meerdere is. Door je behoeften kenbaar te maken, neem je eigenlijk een voorbeeldrol in voor je manager.

En zoals we weten: goed voorbeeld doet goed volgen.

Hiermee nodig je je leidinggevende en je teamgenoten uit om ook eerlijk en kwetsbaar te zijn. Probeer concreet maken wat je wel van je leidinggevende verwacht. Zodat jij je werk goed kunnen doen.

We zijn erg benieuwd wat je hiervan wel en niet herkent. Voel je daarom vrij om onderaan deze pagina te reageren.

Als eerste stap kun je natuurlijk ook gewoon ons gratis e-book DOWNLOADEN.

(Waar ‘hij’ staat, kan natuurlijk ook gewoon ‘zij’ staan. Om leesbaarheidsredenen zijn manager, leider en leidinggevende zijn door elkaar gebruikt)